Создать звезду или нанять звезду: какая стратегия сильнее для ресторанного бренда и франчайзинга

На старте модель со звездой выглядит очень привлекательно. У бренда появляется готовый охват, внимание аудитории, дополнительный интерес со стороны медиа и более быстрый вход в рынок. Особенно в ресторанном бизнесе это кажется логичным: известное лицо способно резко ускорить узнаваемость концепции и дать проекту сильный стартовый импульс.

Но на длинной дистанции все оказывается сложнее.

Главная проблема партнерства со знаменитостью в том, что медийность и глубина бренда — это не одно и то же.

Известный человек действительно может дать трафик, внимание и внешний кредит доверия. Но это еще не означает, что он сможет точно и последовательно транслировать философию проекта, ценности основателя и управленческую логику бренда.

А для ресторанного бизнеса это критично. Здесь недостаточно просто привлечь человека один раз. Нужно, чтобы бренд держался не на ярком запуске, а на повторяемой модели, понятной культуре и устойчивом восприятии.

Если проект слишком сильно завязан на внешнее лицо, он становится зависимым от чужой репутации, чужой публичной траектории и чужих приоритетов. Для одного заведения это может быть допустимо. Но для сетевого развития и особенно для франчайзинга такая конструкция уже выглядит намного более рискованной.

В выступлении прозвучала важная мысль: иногда предприниматель выбирает путь «создать свою звезду» не потому, что так изначально хотел, а потому что у него просто нет ресурса, чтобы купить внимание через знаменитость.

Но именно в этом вынужденном решении часто и рождается более взрослая стратегия.

Когда основатель сам становится лицом проекта, он не арендует чужую аудиторию, а постепенно формирует собственный медийный капитал. Это медленнее, сложнее и требует гораздо большего личного участия. Но у такой модели есть сильные преимущества.

Во-первых, она дает полный контроль над смыслом. Бренд говорит своим голосом и не зависит от того, насколько внешний партнер глубоко понимает продукт.

Во-вторых, она дает долгосрочную устойчивость. Проект не строится на внешнем человеке, который в любой момент может сменить приоритеты, выпасть из повестки или просто перестать быть органичной частью бренда.

В-третьих, такая модель лучше собирает внутреннюю культуру компании. А это, на мой взгляд, вообще один из самых недооцененных факторов в ресторанном бизнесе.

Для меня один из самых сильных тезисов в этой теме вообще не про маркетинг, а про команду.

Когда в создание контента, образа бренда и его повседневной коммуникации вовлекается не только отдел маркетинга, а вся команда — от линейного персонала до управляющих, — бренд начинает выглядеть живым. Он перестает быть просто рекламной конструкцией.

В ресторанном бизнесе это особенно важно. Потому что сильный бренд в общепите почти всегда строится не только на логотипе, меню или визуале, а на том, насколько команда внутри действительно понимает продукт и разделяет его логику.

И если контент становится продолжением внутренней жизни компании, а не только внешней упаковкой, бренд начинает восприниматься значительно сильнее и органичнее.

С точки зрения франчайзинга это вообще стратегическое преимущество. Франшиза плохо масштабирует искусственный шум, но хорошо масштабирует систему, культуру и понятную идентичность.

Я смотрю на такие выступления не только через призму ресторанного маркетинга, но и через призму масштабирования брендов.

Во франчайзинге очень быстро становится видно, на чем на самом деле держится бренд. Если он строится в основном на медийном эффекте и внешнем лице, то у партнера возникает зависимость от факторов, которыми он не управляет. В этом случае франчайзи покупает не только бизнес-модель, но и чужую публичность.

Это слишком хрупкая конструкция для длинной дистанции.

Франчайзи нужен не просто яркий запуск. Ему нужна понятная система: что именно он масштабирует, как бренд будет звучать через год, через три, через пять лет, как его ценности будут передаваться в новых городах и новыми командами.

Именно поэтому для франчайзинга мне ближе модель, где бренд сначала выращивает собственную субъектность, а уже потом усиливает ее через системный контент, продакшн и управляемую медийность.

При этом путь собственного бренда не надо романтизировать. Это не «дешевый вариант» и не история про то, что можно просто начать снимать контент и все само вырастет.

Наоборот, если делать это серьезно, ставка на собственную медийность — это большая инвестиция. Она требует времени, внимания, продакшна, управленческой дисциплины и постоянной работы с командой.

Но в отличие от модели с внешней звездой, здесь бизнес инвестирует не в аренду чужого внимания, а в создание собственного актива. И этот актив потом может работать значительно дольше и надежнее, чем любой внешний инфоповод.

Для ресторанного бизнеса и франчайзинга это, на мой взгляд, и есть главный стратегический смысл.

Если говорить совсем прямо, то вывод для меня такой: нанять звезду — быстрее на старте, создать свою — надежнее в долгую.

Для одного громкого открытия, возможно, сработает и первый путь. Но если речь идет о системном развитии ресторанного бренда, о построении сети и о дальнейшем масштабировании через франчайзинг, то ставка на собственное лицо, собственную культуру и собственную логику бренда выглядит более устойчивой.

Потому что в зрелом рынке выигрывает не тот, кто громче начал, а тот, кто сумел сохранить контроль над смыслом, собрать вокруг бренда сильную команду и построить модель, которую можно воспроизводить в разных городах и с разными партнерами.

Именно поэтому тема «создать звезду или нанять звезду» для меня — это не просто дискуссия про продвижение. Это вопрос о том, на чем на самом деле строится бренд и что именно потом можно масштабировать.

Автор: Александр Назаров
Статья составлена на основе экспертных данных, собранных командой франшизы MYBOX